Мы пригласили Михаила Ломтадзе, чтобы поговорить не просто с СЕО и сооснователем Kaspi.kz, а узнать о человеке, совершившем невероятный прорыв в бизнес-истории Казахстана, о том, кого называют Game Changer — изменившим ход игры, мотивировавшем других мыслить и думать по-новому.
Этот скромный человек буквально месяц назад вывел Kaspi.kz на Лондонскую фондовую биржу, получив оценку от инвесторов в $6,5 млрд. Сегодня Kaspi.kz – самая дорогая публичная компания Казахстана.
— Михаил, в вашем проспекте, подготовленном в рамках IPO, одним из рисков было отмечено, что команда и непосредственно вы являетесь залогом успеха. Вам задавали вопрос, как долго вы планируете быть CEO Kaspi.kz?
- Инвесторы понимают, что в любой уникальной компании основатели и управленческая команда являются ключевым фактором успеха. Фактически всё общение происходило между мной и инвесторами, где я имел возможность поделиться нашей стратегией, видением и донести уникальность нашей бизнес-модели.
Разумеется, инвесторы спрашивают про дальнейшие планы, но мои личные планы и планы нашей команды не зависят от IPO. Это лишь один из важных шагов в истории развития компании. Успехом можно назвать сам факт, что IPO состоялось на очень высоком уровне, рынок хорошо отреагировал, инвесторы довольны.
IPO – это только начало развития нашего бизнеса и жизни как публичной компании. Конечно, у нас теперь больше возможностей для расширения, но вместе с этим приходит много важных факторов, и один из ключевых – повышенная ответственность за страну, клиентов, сотрудников, партнеров и инвесторов.
Хотел бы отметить еще раз, основной залог успеха – это команда. Наша команда комбинирует международный, казахстанский и региональный опыт. Принципы корпоративного управления в нашей компании построены на уровне лучших международных практик. Наша ключевая мотивация – построение успешного бизнеса для клиентов, страны и партнеров. И мы руководствуемся в своей работе принципом «что хорошо для Казахстана, хорошо для Kaspi.kz».
- Наша миссия – улучшать жизнь нашим любимым клиентам, создавать инновационные сервисы и продукты. Самым важным для всей нашей команды было построить корпоративную культуру, которая нацелена на создание потрясающих инновационных сервисов непревзойдённого качества для наших клиентов. Если вы инновационная компания, то вы постоянно запускаете новые сервисы. Но если клиенты недовольны вашими текущими сервисами, нет смысла запускать следующие. Построение корпоративной культуры вокруг потребностей клиентов — это был переломный момент в нашем развитии.
Мы решили, что реализовывать миссию будем путем создания безупречного клиентского опыта, дизайна, использования самых современных технологий и применения больших данных. Заметьте, нигде не перечислены индустрии, секторы экономики или товары. Потому что у наших инноваций нет границ. Мы можем и будем делать повседневные востребованные сервисы в совершенно разных сферах нашей жизни. В этом нас можно сравнить с Apple. Если Apple сейчас выпустит телевизор или машину, то это ведь никого не удивит.
Мы всегда хотели создать компанию с безупречным качеством услуг, постоянно разрабатывать инновации и расширять свои границы. Это наше основное конкурентное преимущество.
У нас очень высокий индекс удовлетворенности и лояльности клиентов – под 90, тогда как у магазинов электронной коммерции по всему миру в среднем около 40. Такой высокий индекс лояльности достигается за счет безупречного качества и непрерывного улучшения. Мы никогда не сдаемся и верим в такую простую вещь, как перфекционизм.
— Вы являетесь одним из крупнейших акционеров Кaspi.kz и одновременно его CEO. По вашему мнению, было ли это решающим фактором успеха?
- Наша команда – вот основной залог нашего успеха. Успех IPO и финансовый успех – это итог работы ребят, которые ежедневно создают ценность компании для клиентов, партнеров и страны. С моей стороны необходимо было правильно позиционировать нашу стратегию и рассказывать об уникальности бизнес-модели, проводя аналогии с другими странами и компаниями. Это то, что было важно и в процессе IPO.
До приезда в Казахстан, когда я оценивал компании, необходимо было увидеть не красивые презентации, а личные качества управленческой команды и возможности команды достигать успехов в дальнейшем. (2002-2004: менеджер по инвестиционным проектам в Baring Vostok Capital Partners, 2004-2016 — партнер в Baring Vostok Capital Partners. — прим. PwC).
Всегда, когда я рассматривал инвестиции, нужно было сделать один основной вывод: «Ты готов инвестировать в эту команду или нет?». Далее необходимо просто подтвердить фактами умение управленческой команды создавать ценность. Если это большая корпоративная организация, то, скорее всего, данные можно почерпнуть из истории и отчетности самой компании. Если стартап, то необходимо оценить бизнес-модель, зрелость людей, работающих над этим стартапом, и их предыдущий опыт.
— Возникают ли у вас разногласия в команде и как вы их решаете?
- Мы часто спорим, но наши споры всегда по делу и вокруг продуктов, никакой политики. У нас не принято, чтобы мы сидели и слушали длинные отчеты. Мы работаем для того, чтобы запустить крутой, инновационный сервис, который улучшит жизнь нашим клиентам. Каждый продукт мы делаем как для самих себя, своих друзей или членов семьи.
Мы можем ошибаться. Но умеем быстро исправлять ошибки и становиться лучше. Я не помню, чтобы уволил сотрудника из-за ошибки. Человек, который не совершает ошибок, ничему не учится. Конечно, если человек регулярно не справляется со своими обязанностями и постоянно делает некачественную работу, это совсем другое. У нас сложилась такая культура, и не исключено, что это в значительной степени повлияло на качество людей в нашей команде. У всех наших ребят есть большая мотивация и желание создавать классные продукты.
Продолжение статьи Вы можете прочесть здесь.